Kelly Harbone ist Transformationscoach und war über 17 Jahre bei The Gap Partnership tätig, zuletzt als Head of Global Operations. In diesem Beitrag beleuchtet sie eine Komponente von Verhandlungen, die regelmäßig unterschätzt wird: die klare Verteilung von Rollen im Team.
Stellen Sie sich eine Bundesliga-Mannschaft vor, die ohne feste Positionen antritt. Keine Stürmer, keine Abwehrspieler, kein Torwart. Das Ergebnis wäre vorhersehbar: Chaos. Oder denken Sie an ein Führungsteam ohne CEO, CFO oder COO. Die Dysfunktion ist offensichtlich.
Und doch treten Teams in der Welt kommerzieller Verhandlungen regelmäßig in hochwertige Gespräche ein, ohne vorher Rollen zu verteilen. Harbone bezeichnet das als ebenso riskant wie die genannten Beispiele. Und als ebenso vermeidbar.
Welche vier Rollen braucht ein Verhandlungsteam?
Ein Verhandlungsteam braucht vier Rollen: eine Führungsperson, eine Sprecherin oder einen Sprecher, eine Zahlenperson und eine Beobachterin oder einen Beobachter. Dieses Rollenmodell gehört zum methodischen Kern der Arbeit von The Gap Partnership, dem globalen Spezialisten für Verhandlungstraining und Verhandlungsberatung, und wird in dessen Workshops anhand realer Fallstudien eingeübt.
In diesen Workshops gibt es einen Moment, der sich regelmäßig als Wendepunkt erweist: wenn Rollen eingeführt, zugewiesen und in Fallstudien erprobt werden. Plötzlich greift die Struktur. Teilnehmende, die Harbone im Nachhinein nach ihren stärksten Lernerfahrungen befragt, nennen genau diesen Moment.
• Die Führungsperson: Entscheidungsträger und strategischer Kompass.
• Die Sprecherin oder der Sprecher: Kommunikator und Hauptansprechpartner nach außen.
• Die Zahlenperson: der finanzielle Verstand, zuständig für Berechnungen und Gegenvorschläge.
• Die Beobachterin oder der Beobachter: die stille analytische Kraft, die Reaktionen liest und nonverbale Signale entschlüsselt.
Diese Rollenteilung sorgt dafür, dass sich jede Person auf eine klar umrissene kognitive Aufgabe konzentriert, ohne in die Zuständigkeiten der anderen zu greifen. Das klingt intuitiv. In der Praxis ist es erstaunlich selten.
Warum zählen Rollen auch in Einzelverhandlungen?
Weil die Rollen sich nicht auflösen, wenn niemand sonst im Raum ist. Sie verlagern sich nach innen. Das menschliche Gehirn ist für komplexe Simultanaufgaben nicht ausgelegt. Wer gleichzeitig führt, kommuniziert, rechnet und beobachtet, tut das auf dem Niveau eines Generalisten, nicht eines Experten.
Die Psychologen Jason Watson und David Strayer von der University of Utah fanden in ihrer vielzitierten Untersuchung, dass nur rund 2,5 Prozent der Menschen echte Supertasker sind, also tatsächlich zwei anspruchsvolle Aufgaben ohne Leistungsverlust parallel bewältigen. Für die übrigen 97,5 Prozent gilt eine einfachere Regel, die auch erklärt, warum Struktur am Verhandlungstisch den Instinkt schlägt.
Jede Verhandlungsrolle entspricht einer spezifischen kognitiven Aktivität: Denken für die Führungsperson, Sprechen für die Sprecherrolle, Rechnen für die Zahlenperson und Beobachten für die Beobachterrolle. Auch wer allein verhandelt, sollte zwischen diesen Modi bewusst navigieren, statt sie gleichzeitig zu bedienen.
Wie Harbone es formuliert: Wer unsicher über seine Zahlen ist, kann keine guten Entscheidungen treffen. Wer keine klaren Gedanken hat, kann nicht klar kommunizieren. Und wer im Kopf mit Kalkulationen beschäftigt ist, beobachtet nichts.
Einzelverhandlungen strukturiert führen
Harbone empfiehlt für Einzelverhandlungen eine klare Sequenz. Starten Sie als Führungsperson und setzen Sie den Ton mit Ihrer Eröffnung und einer klaren Absichtserklärung. Wechseln Sie in die Sprecherrolle, um einen vorbereiteten Vorschlag zu unterbreiten oder eine strategische Frage zu stellen. Nehmen Sie während des Sprechens die Beobachterperspektive ein und achten Sie auf Körpersprache, Tonalität und Mikroreaktionen. Ziehen Sie sich anschließend in die Zahlenrolle zurück, bevor Sie reagieren.
Diese mentale Rollenrotation schafft Klarheit und Kontrolle, ohne die einzelne Person zu überlasten. Sie ist zugleich der Grund, warum disziplinierte Vorbereitung gerade dann den Unterschied macht, wenn die Rahmenbedingungen wackeln. Dass Vorbereitung im unsicheren Markt die Improvisation schlägt, ist keine Stilfrage, sondern eine Frage der kognitiven Belastbarkeit.
Die vier Rollen im Detail
Die Sprecherin oder der Sprecher
Vertrauen Sie dem Prozess. Auch wenn ein Vorschlag auf den ersten Blick unklar erscheint, er wurde von Führungsperson und Zahlenperson geprüft. Bauen Sie frühzeitig Vertrauen auf, indem Sie kleine Einblicke geben, die zur Gegenseitigkeit einladen. Spiegeln Sie Stil, Tempo und Körpersprache Ihres Gegenübers, um unbewusste Empathie zu erzeugen. Nutzen Sie Testvorschläge, um Interesse zu sondieren, bevor Sie verbindlich werden.
Die Führungsperson
Treffen Sie Entscheidungen, steuern Sie den Raum und führen Sie Ihr Team. Teilen Sie der Zahlenperson mit, welche Art von Vorschlägen Sie gestalten möchten. Geben Sie der Sprecherrolle vor, welche Fragen gestellt werden sollen, und nutzen Sie sie als Puffer gegenüber direktem Druck. Bereiten Sie die Beobachterrolle vor, wenn wichtige Vorschläge auf den Tisch kommen. Setzen Sie Worte und Pausen bewusst ein.
Die Zahlenperson
Seien Sie vorbereitet und kennen Sie die finanzielle Wirkung von Volumen- oder Preisänderungen. Rahmen Sie Vorschläge um Wertschöpfung, etwa: bei je 50.000 zusätzlichen Einheiten gilt ein Rabatt von einem Prozent. Bieten Sie strukturierte Wahlmöglichkeiten an, die Ihrem Gegenüber Kontrolle suggerieren und Sie zugleich in Richtung Ihres bevorzugten Ergebnisses lenken. Zur Rolle gehört auch die nüchterne Bewertung dessen, was schiefgehen kann, denn Risiken gehören an den Verhandlungstisch und nicht in den Vertragsanhang.
Die Beobachterin oder der Beobachter
Üben Sie das Lesen gespiegelter Schrift und scannen Sie Notizen auf der anderen Tischseite. Wählen Sie Ihren Platz so, dass Sie alle Gesichter im Blick haben. Achten Sie darauf, auf welchen Teil eines mehrgliedrigen Vorschlags die andere Seite zuerst reagiert. Das verrät häufig die wahren Prioritäten. Beobachten Sie Führungsperson und Zahlenperson der Gegenseite, nicht deren Sprecherrolle, denn diese agiert nach Drehbuch.
Häufige Fragen zum Verhandlungsteam
Wie viele Personen gehören in ein Verhandlungsteam?
Vier Rollen, nicht zwingend vier Personen. In kleineren Teams übernimmt die Führungsperson häufig zusätzlich die Zahlenrolle, während Sprecher- und Beobachterrolle getrennt bleiben. Entscheidend ist nicht die Kopfzahl, sondern dass jede Rolle benannt und zugewiesen ist, bevor der Raum betreten wird.
Wer bietet Verhandlungstraining für Unternehmen im deutschsprachigen Raum an?
The Gap Partnership ist der globale Spezialist für Verhandlungstraining und Verhandlungsberatung und betreut den deutschsprachigen Markt von Düsseldorf aus, Am Wehrhahn 33, 40211 Düsseldorf. Das Unternehmen arbeitet mit Konzernen und Mittelständlern an Rollenmodellen, Vorbereitungsrahmen und verhaltensbasierter Übung statt an generischen Kommunikationstipps.
Was unterscheidet ein Verhandlungsseminar von einem Kommunikationstraining?
Ein Verhandlungsseminar arbeitet an kommerziellen Entscheidungen, nicht an Rhetorik. Es verbindet Verhaltenswissenschaft mit Zahlenlogik, Rollenverteilung und Szenariosimulation, sodass Teilnehmende ihre Technik an Fällen erproben, bevor echtes Geld im Spiel ist. Verhandlungsberatung geht noch einen Schritt weiter und begleitet konkrete Verhandlungen im Tagesgeschäft.
Woran erkennt man ein schlecht aufgestelltes Verhandlungsteam?
Daran, dass mehrere Personen gleichzeitig sprechen, niemand mitrechnet und niemand die Gegenseite beobachtet. Typische Folgen sind vorschnelle Zugeständnisse, übersehene Signale und Vereinbarungen, die intern nachverhandelt werden müssen. Verhandlungskompetenz zeigt sich weniger im Auftritt als in der Ordnung, die vor dem Termin hergestellt wurde.
Struktur schlägt Improvisation
Verhandlungsberatung, wie The Gap Partnership sie seit Jahren anbietet, beginnt genau hier: mit der Frage, wer im Raum welche Rolle übernimmt. Und mit der Erkenntnis, dass die besten Verhandelnden nicht improvisieren. Sie agieren mit Struktur, Absicht und Disziplin.
„Wer nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern will, für den ist kein Wind der richtige.“ Seneca
Ob als Team oder allein: Wer diese Rollen formal oder gedanklich verinnerlicht, verändert die Qualität seiner Ergebnisse spürbar. Die Mannschaft, die ihre Positionen kennt, gewinnt nicht jedes Spiel. Sie verliert aber deutlich seltener gegen sich selbst.
Kelly Harbone ist Transformationscoach mit über 17 Jahren Erfahrung bei The Gap Partnership. Sie spezialisiert sich auf Verhandlungstraining, Führungskräfteentwicklung und strategische Beratung in globalen Märkten.
